Dossier

Retour d’expérience sur la direction médicale de crise à l’Assistance publique–Hôpitaux de Paris pendant la crise Covid-19

Feedback on Medical Crisis Direction at Assistance publique–Hôpitaux de Paris during the COVID-19 Crisis

¹ Directeur médical de crise AP-HP Service d’accueil des urgences, hôpital Pitié-Salpêtrière, Assistance publique–Hôpitaux de Paris (AP–HP), Sorbonne Université, UMR Inserm 1166, IHU ICAN, F-75013 Paris, France
² Directeur médical de crise GH Paris Centre Service de médecine intensive et réanimation, hôpital Cochin Port-Royal, AP–HP, université de Paris, F-75014 Paris, France
³ Directeur médical de crise GH Saclay Département d’anesthésie-réanimation, hôpital Bicêtre, AP–HP, université Paris-Saclay, F-94270 Le Kremlin-Bicêtre, France
⁴ Directeur médical de crise GH Henri-Mondor Département d’anesthésie-réanimation, hôpital Henri-Mondor, AP–HP, université Paris-Est-Créteil, F-94010 Créteil, France
⁵ Directeur médical de crise GH Nord Service de pneumologie, hôpital Bichat-Claude-Bernard, AP–HP, université de Paris, F-75010 Paris, France
⁶ Directeur médical de crise GH Saine-Saint-Denis Service des urgences, hôpital Avicenne, AP–HP, université Paris-Nord, F-93000 Bobigny, France
⁷ Directeur médical de crise GH Sorbonne Université Sorbonne Université, UMR Inserm 1168, département d’anesthésie-réanimation, hôpital Pitié-Salpêtrière, AP–HP, F-75013 Paris, France

^* e-mail : bruno.riou@aphp.fr

Reçu : 23 Août 2020
Accepté : 1 Septembre 2020

Résumé

Un retour d’expérience sur la direction médicale de crise (DMC) pendant la première phase de l’épidémie de Covid-19 a été effectué à l’Assistance publique–Hôpitaux de Paris (AP–HP), le plus important centre hospitalier universitaire européen. L’AP–HP s’est dotée d’un directeur médical de crise (DMC) AP–HP, de six DMC de groupes hospitaliers (GH) et d’un DMC pour chacun des 39 sites hospitaliers. Le pilotage s’est appuyé sur des réunions quotidiennes de crise AP–HP et de GH, des groupes de travail disciplinaires et des tableaux de bord quotidiens fiabilisés qui ont permis d’optimiser les actions. Des actions innovantes ont été mises en place : cellules de régulation des entrées et des sorties de réanimation, suivi des patients infectés à domicile, traçage des contacts, transferts interrégionaux de patients de réanimation. Les éléments clés de la réussite ont été les relations entre direction générale et DMC, l’articulation entre l’échelon central (AP–HP) et celui des GH, la mobilisation de tous les acteurs vers un objectif unique identifié et la mobilisation de l’ensemble des soignants, y compris les étudiants. Parmi les pistes d’amélioration soulignées, il convient de citer la généralisation des DMC hors AP–HP, conformément à la réglementation, le développement de la connaissance du mode de fonctionnement de crise, l’anticipation de la formation à la gestion de crise, la réalisation d’une information quotidienne de l’ensemble des acteurs des actions menées dans une crise de longue durée et la participation des représentants des usagers. La gestion de la recherche en temps de crise reste à inventer au niveau national, voire européen.

Abstract

Feedback on the medical crisis management during the first phase of the COVID-19 epidemic was provided to the Assistance publique-Hôpitaux de Paris (AP–HP), the largest university hospital center in Europe. The AP–HP has one AP–HP medical crisis director (DMC), 6 hospital group (HG) DMCs, and one DMC for each of the 39 hospital sites. Management was based on daily AP–HP and GH crisis meetings, disciplinary working groups and reliable daily dashboards, which enabled the optimization of actions. Innovative actions have been implemented: regulation units for intensive care unit entries and exits, follow-up of infected patients at home, contact tracing, and inter-regional transfers of critically-ill patients. The key elements of success were the relationship between General management, DMC, the articulation between the central level and those of the GH, the mobilization of all the actors towards a unique identified objective, and the mobilization of all the caregivers, including students. Among the highlighted avenues for improvement, it is worth mentioning the generalization of DMCs outside the AP–HP in accordance with the regulations, the development of knowledge of the crisis operating mode, the anticipation of training in crisis management, the provision of daily information to all those involved in actions carried out in a long-term crisis, and the participation of care-user representatives. The management of research in times of crisis remains to be invented at the national or even European level.